曾刚，上海金融与发展实验室首席专家、主任
来源：《现代金融导刊》2025年第7期
摘要： 低利率下我国商业银行净息差持续收窄，盈利模式承压。需向价值与综合服务转型，创新业务、生态、风控及人才体系，破局息差挑战。
正文：
当前，中国经济正处于由高速增长转向高质量发展的关键时期，金融环境发生深刻变化，低利率已成为新常态。根据国家金融监督管理总局数据，2025年第一季度我国商业银行净息差降至1.43%，连续13年处于下行通道，已低于国际公认的1.6%~1.8%审慎水平。这一趋势不仅反映了宏观经济环境的深刻变化，更对商业银行传统的“存贷利差”盈利模式构成了根本性挑战。
在此背景下，中国商业银行必须加快战略转型步伐，从依赖规模扩张和利差收入的传统模式，向以客户为中心、以价值创造为导向的业务模式转变。这不仅是银行业适应新时代发展的必然选择，更是服务实体经济、推动高质量发展的内在要求。
01 低息差环境下商业银行面临的挑战低息差环境已成为全球金融业发展的新常态，对商业银行传统经营模式构成前所未有的挑战。息差收窄直接冲击盈利能力，资产负债结构面临深度调整压力，风险管理复杂性显著增加。面对这一系列挑战，银行必须深刻认识问题的根本性质，准确把握转型方向。
展开剩余90%盈利模式的根本性挑战
低息差环境对商业银行最直接的冲击在于传统盈利模式的失效，银行盈利能力受到挑战。从数据上看，2025年一季度，上市银行整体业绩出现承压态势，42家上市银行合计营收和归母净利润同比分别下降1.7%和1.2%，其中，16家银行营业收入同比负增长，12家银行净利润同比下降。六大国有商业银行中，仅农业银行实现了营收和归母净利润的同比增长。这一现象的背后，是银行业经营环境发生的深刻变化：
一是规模扩张边际效应递减。在低息差环境下，传统的“以量补价”策略面临天花板，银行资产规模增长与盈利能力提升之间的正相关性显著减弱。同时，监管对资本充足率、杠杆率等指标的严格要求，进一步限制了银行通过规模扩张实现盈利增长的空间。
二是同质化竞争加剧。低息差加剧了银行间的同质化竞争，传统的价格竞争优势正在消失。银行不得不在产品创新、服务质量和客户体验等方面寻求差异化，这对银行的综合经营能力提出了更高要求。
三是转型与社会责任的双重压力。与国外银行增加服务收费、大规模裁员不同，我国商业银行需要在落实减费让利政策、支持实体经济的同时，寻求自身高质量发展，这一平衡在净息差持续收窄的背景下愈发困难。
资产负债结构调整压力
在低息差环境持续存在背景下，银行资产负债结构面临系统性重构压力。资产端优质项目稀缺，负债端成本刚性上升，传统的资产负债匹配模式已难以适应新的市场环境。银行必须在风险可控的前提下，寻求资产负债结构的优化路径。
一方面，资产配置难度增大。低息差环境下，传统的信贷投放面临收益率下降与风险上升的双重压力。银行必须在风险可控的前提下，寻找新的资产配置方向，这对银行的专业能力和风险管理水平提出了更高要求。
另一方面，负债结构优化需求日益迫切。存款“定期化”趋势明显，活期存款占比持续下降，银行负债成本上升压力加大。同时，理财产品净值化转型、货币基金等替代性产品的竞争，进一步挤压了银行传统存款业务的发展空间。
风险管理复杂性增加
低息差环境下，银行风险管理面临新的挑战。一方面，为了维持盈利水平，银行可能倾向于承担更多风险，导致风险偏好与管理目标的矛盾加剧；另一方面，宏观经济的不确定性增加，传统风险管理模型和方法的有效性面临考验。
信用风险管理压力增大。在“以量补价”的经营策略下，银行可能面临客户过度下沉的风险，信用风险管理的复杂性显著增加。特别是在房地产、地方政府融资平台等重点领域，风险暴露的可能性进一步上升。
市场风险管理难度提升。低息差环境下，银行债券投资组合面临利率风险和信用风险的双重挑战。同时，汇率波动、大宗商品价格变化等因素也对银行的市场风险管理能力提出更高要求。
02 中国商业银行发展战略的调整方向面对低息差环境长期化趋势，中国商业银行必须进行战略性调整，从根本上改变发展理念和经营模式。这种调整不是仅仅被动应对，更是主动适应新时代发展要求的战略选择。银行需要在价值导向、综合服务和差异化发展三个维度实现根本性转变。
从规模导向向价值导向转变
传统的规模导向发展模式已难以适应低息差环境的要求，银行必须建立以价值创造为核心的新发展理念。这要求银行在经营理念、客户管理、资本配置等方面进行全面调整，实现从量的扩张向质的提升转变。
一是建立价值导向的经营理念。银行应摒弃简单的规模扩张思维，建立以经济增加值（EVA）、风险调整后收益率（RAROC）等为核心的价值管理体系。在业务发展、资源配置、绩效考核等各个环节，都要体现价值导向的要求。
二是优化客户结构和业务组合。银行应以客户为中心，通过精细化客户分层管理，为不同层次客户提供差异化服务，实现客户价值最大化，提高客户黏性，筑牢竞争的“护城河”与“压舱石”。同时，优化业务组合，提高高附加值业务占比。
三是强化资本管理和资源配置。在资本约束日益严格的背景下，银行应建立精细化的资本管理体系，提高资本使用效率。通过业务组合优化、风险权重管理等手段，实现资本配置的最优化。
从传统银行向综合金融服务商转变
单一的存贷业务模式已无法满足低息差环境下的盈利要求，银行必须向综合金融服务商转型。这要求银行在财富管理、投资银行、交易银行等多个领域全面发力，构建多元化的收入结构。然而，不同规模的银行应根据自身资源禀赋和市场定位，选择差异化的转型路径。
1. 大型银行转型方向是全牌照综合化发展
发挥集团化优势，打造全牌照金融服务平台。大型银行应充分利用其资本实力、客户基础和监管优势，通过设立或收购子公司，获得银行、证券、保险、基金、信托等全金融牌照，构建“一站式”综合金融服务体系。建立集团统一的客户关系管理平台，实现客户资源在各子公司间的有效共享和交叉销售。
大力发展财富管理业务。依托庞大的个人客户基础，建立专业的财富管理团队和产品体系，提供涵盖储蓄、投资、保险、信托等全方位的财富管理服务。建立分层分级的客户服务体系，为不同层次的客户提供定制化的投资顾问服务。加强与国际知名资产管理公司的合作，引进先进的投资理念和产品。
积极布局投资银行业务。发挥资本实力和客户资源优势，大力发展债券承销、股权融资、并购重组、财务顾问等投资银行业务。建立专业的投行团队，提升项目承做能力和风险管理水平。加强与证券子公司的协同，形成“商行+投行”的综合服务模式。
创新发展交易银行业务。依托企业客户资源，大力发展现金管理、贸易融资、供应链金融等交易银行业务。建立统一的交易银行平台，整合结算、融资、投资等各类服务。加强与核心企业的合作，为其产业链上下游提供综合金融服务。
2.中小银行转型方向是特色化精品服务
聚焦特色业务领域，打造专业化服务能力。中小银行应根据自身区位优势、客户特点和业务基础，选择重点细分领域深耕细作，如小微金融、科技金融、绿色金融、供应链金融等，形成差异化的竞争优势。建立专业的业务团队和风控体系，提升在特色领域的服务能力。
发展轻资本业务模式。受制于资本规模和业务资质限制，中小银行应重点发展资本占用较少的中间业务，如代理销售、财务顾问、资产托管等。通过与大型金融机构、互联网平台合作，代理销售理财产品、保险产品等，获得中间业务收入。
构建本地金融服务生态。中小银行应积极与当地政府、产业园区、核心企业建立合作关系，以金融科技为载体，嵌入特定的业务场景，在赋能合作方的同时为客户提供全方位、定制化的金融服务。
加强同业合作。通过与大型银行、证券公司、基金公司等机构合作，间接发展投行、资管相关业务，提升服务客户的能力。建立银银合作机制，通过业务外包、技术共享等方式，降低运营成本，提升服务能力。参与金融科技联盟，共同开发金融产品和服务，等等。
从同质化竞争向差异化发展转变
激烈的市场竞争要求银行必须找准自身定位，发展差异化竞争优势。不同类型的银行应根据自身资源禀赋和市场环境，形成各具特色的发展模式，避免同质化竞争带来的恶性循环。
一是明确市场定位和服务特色。不同类型的银行应根据自身资源禀赋和市场环境，明确差异化的市场定位。大型银行应发挥综合化优势，中小银行应聚焦细分市场，形成各具特色的发展模式。
二是深耕特色业务和客户群体。银行应在充分分析市场需求的基础上，选择具有比较优势的业务领域深耕细作。比如，发展科技金融、绿色金融、普惠金融等特色业务，服务特定客户群体。
三是构建差异化的服务体系。银行应根据客户需求和市场特点，构建差异化的服务体系。如产品体系、渠道体系、风控体系等，都要体现差异化的特色。
03 商业银行战略转型的重点在低利率周期深化与市场环境剧烈变化的多重背景下，银行唯有将创新、生态、风控和组织能力进行有机整合，全面重塑核心竞争力，才能破局立新。业务模式、生态平台、风险管理及人才队伍的融合创新，是转型成败的决定性环节，更是关乎银行未来可持续发展的基石。
业务模式创新与重构
净息差的变动源于外部经济环境的根本性变化，因此，仅仅靠银行自身的资产负债管理，难以从根本上应对净息差收窄的挑战，唯有跳出传统思路，创新业务模式，才是银行对抗息差收窄、提升盈利韧性的根本出路。
一是深化信贷业务模式变革。银行应发展科技金融、绿色金融、普惠金融等特色业务，通过产品创新、模式创新、技术创新，提升服务能力和风险管理水平。推进供应链金融发展，依托核心企业为产业链上下游提供融资服务，利用区块链、物联网等技术提升风控能力。
二是系统性发展非息收入业务。构建涵盖储蓄、投资、保险、信托等全方位的财富管理体系，发展资产管理、金融市场交易等轻资本业务。通过产品创新、服务升级，提升中间业务收入占比，实现收入结构多元化。
三是构建数字化业务模式。打造线上线下一体化的客户服务平台，推出纯线上的信贷产品、理财产品等。通过API接口、SDK工具等方式构建开放银行生态，将金融服务嵌入客户生活场景。建立数字化风险管理体系，运用大数据、人工智能等技术提升风险管理能力。
生态创建与平台化发展
在行业竞争加剧的背景下，要摆脱在利率层面的过度“内卷”，银行必须跳出传统金融服务边界，构建更加广泛的“金融+非金融”生态圈（或平台）。通过向客户提供更加便捷和全面的场景服务来提升客户黏性，拓展收益的潜在空间，平台化运营模式将成为银行转型的重要方向。
一是构建多元化金融生态。包括：建设产业金融生态，深入特定行业产业链，为上下游企业提供定制化金融服务；构建生活服务生态，将金融服务融入客户日常生活场景；打造投资理财生态，整合银行、证券、基金、保险等金融产品，提供一站式财富管理服务；发展企业服务生态，围绕企业全生命周期需求，提供综合金融解决方案。
二是探索平台化运营模式。建立统一的客户经营平台，整合客户信息、交易记录、风险画像等数据，实现客户360度全景视图管理；构建敏捷的产品创新平台，通过模块化设计、API接口等方式，快速响应市场需求；打造统一的风险管理平台，运用大数据、人工智能等技术，实现风险的实时监测、智能预警和自动化处置；发展开放的服务平台，为内外部合作伙伴提供基础设施支撑。
三是营造合作共赢生态。与各类金融机构建立战略联盟，通过产品代销、客户共享、技术互补等方式，实现业务协同发展；与科技公司深度合作，借助其流量优势、技术能力和场景资源，拓展服务边界；与产业龙头企业建立伙伴关系，深入产业链核心环节，提供专业化金融服务；与政府部门加强合作，积极参与智慧城市、数字政府建设。通过多方合作，形成资源共享、优势互补、风险共担的生态格局。
风控与合规能力提升
伴随新业务形态和生态平台的拓展，原有风控模式已难以覆盖复杂多元的潜在风险，重构全面、数字化、前瞻性的风险与合规体系势在必行。银行需健全涵盖信用、市场、操作、模型等多维度的风险管理闭环，强化数据驱动、模型和AI技术支持下的风险动态管控，完善合规文化和内控问责机制。
一是持续构建全面风险管理体系。建立覆盖信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险等全风险类别的统一管理框架，形成风险识别、计量、监测、控制、报告的完整闭环。强化风险偏好管理，建立与发展战略相匹配的风险偏好体系。完善风险限额管理，建立分层分类的风险限额体系，实现风险精细化管控。
二是推进数字化风险管理。运用大数据、人工智能、机器学习等技术，构建智能化风险识别和预警系统，提升风险管理的前瞻性和精准性。建立实时风险监测平台，实现风险信息的实时采集、分析和处置。开发风险计量模型，提升风险定价能力和资本配置效率。
三是完善合规管理机制。建立健全合规管理体系，明确合规管理职责，完善合规制度和流程。强化合规文化建设，营造“合规人人有责”的文化氛围。建立合规培训体系，提升全员合规意识和能力。完善合规考核机制，将合规管理纳入绩效考核体系。
四是建立风险文化体系。培育良好的风险文化，着重强调稳健审慎理念。建立风险管理问责机制，明确风险管理责任。完善风险管理激励约束机制，将风险管理与薪酬激励相结合。加大风险管理科技投入，运用新技术提升风险管理的智能化水平。
人才队伍的系统升级
战略转型的成功关键在于人才队伍的系统升级。面对数字化、综合化、专业化的发展趋势，银行必须构建适应新时代要求的人才体系和组织架构。这不仅是传统银行业务人员的能力升级，更是整个组织模式的根本性重塑，需要在人才引进、培养、激励和组织变革等方面进行系统性改革。
一是构建复合型人才体系。大力引进和培养具备金融专业知识、科技技能和跨界思维的复合型人才，特别是在数字化转型、风险管理、产品创新等关键领域的专业人才。建立科技金融人才培养机制，通过内部培训、外部合作、轮岗交流等方式，提升员工的科技素养和创新能力。加强财富管理、投资银行、交易银行等新兴业务领域的专业人才储备，形成多元化的人才梯队。
二是推进组织架构扁平化。打破传统的层级制组织结构，建立扁平化、矩阵式的组织架构，提升决策效率和响应速度。建立敏捷组织模式，通过项目制、小团队作战等方式，提升组织的灵活性和适应性。推进前中后台分离，建立专业化的中台服务体系，提升业务协同效率。
三是完善人才激励机制。优化薪酬体系，根据不同岗位、不同层级的市场价值，制定适度差异化的薪酬标准。完善绩效考核体系，建立以价值创造为导向的考核机制，将个人绩效与银行整体发展目标相结合。探索长期激励机制，增强核心人才的归属感和创新动力。
四是建立学习型组织。构建全员学习体系，搭建内部培训平台，开展定期的业务培训、技能提升和知识更新活动。建立外部学习机制，通过与高校、科研院所、同业机构的合作，提升员工的专业水平。推进数字化学习，运用在线学习平台、虚拟现实等技术，提升学习效果和便利性。
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